三一重工裁员30%：为扩张埋单 扼杀员工
2012-07-31 11:24:22   来源：证券时报网   评论：0 点击：

　　野蛮生长之后，一向以天才形象示人的中国最大工程机械制造商要为扩张埋单了。昔日中国首富制造者梁稳根提交了一份自我修正报告——裁员，但更大的危险或在于涟漪效应，他是否能经受考验？
　　
　　去年6月至今，杨康（化名）一直认为自己是一个幸福的人。
　　
　　他每月拿着6000多元的工资，盘算着未来十年购房买车的计划。相比两年前做小买卖的经历，他对自己在常德市三一机械有限公司（以下简称常德三一机械）的油漆工工作还是相当满意的。
　　
　　但今年这个时候，大麻烦来了。6月24日，杨康被通知三天内必须离职。遭遇同样命运的还有其他49人。
　　
　　无独有偶。7月5日，90多名上海三一重机有限公司（以下简称三一重机）的研发工程师，因为被告知要转岗到一线车间当钳工、下料工、焊工，齐聚奉贤区四团镇社会保障服务中心，要求当地劳动监察部门给个说法。同样的情况，还发生在沈阳、昆山、常德三地的三一重工股份有限公司（以下简称三一重工）的相关企业。
　　
　　激烈的一幕发生在沈阳。7月6日中午，沈阳三一重装有限公司（以下简称沈阳三一重装）的100多名员工，到沈阳市信访局上访，他们认为遭遇到了所在单位的变相裁员。两天前，他们一度从早上8点到次日凌晨2点堵在公司人力资源部门前，等待公司领导答复"被优化"的通知。
　　
　　沉重的气氛一度蔓延至网上。在三一重工三个内部员工QQ群里，"你被裁了吗"、"工资什么时候发啊"，是出现频率最高的语句。而在网络上，早已出现各种发泄不满的帖子。
　　
　　多家媒体称，此次三一重工的裁员仅工程师就涉及800多名。其中，沈阳三一重装200人、三一重机（上海工业园和昆山工业园）300人、三一集团泵送事业部300多人。这还不包括一线工人和其他三一重工子公司的裁员数据。三一重工裁员幅度高达30%。
　　
　　现实比想象的还要冷酷。7月14日，有报道称，一度炙手可热的三一张家口风电技术有限公司已就地解散，全公司仅剩4人。三一重工四年来在风电业务投入超过31亿元，远超收购“大象”普茨迈斯特的金额，市场份额却只有1%。据传该公司有多位高管因为制定战略出现失误，被集团通告降职处分。《中国经济和信息化》记者多次联系三一重工，但截至发稿未见其官方回复。
　　
　　到了紧要关头了。这是自1994年以来，经过18年令人眩晕的高速发展后，这家国内市值最大的工程机械企业所遇到最为严重的问题。
　　
　　这并不是第一次有关三一重工变相裁员的传闻了。今年2月中下旬，有媒体就报道了三一重工开始进行新的工资改革方案，最大降幅达到60%。当时就传出三一重工开始有计划裁员30%的消息，但并没有引起太多人的关注。
　　
　　颇为反讽的是，2009年为了应对全球金融危机，三一集团董事长梁稳根只领1元年薪、董事全体降薪90%、高管降薪50%，但承诺对员工不裁员、不减薪。
　　
　　势能的迅速转换背后隐含着中国工程机械行业发展的巨大变迁。得益于国内经济的一路凯歌，工程机械行业企业在最近十年保持着50%左右的年增长率。但随着欧债危机的持续发酵，从2011年第一季度开始，发展速度呈逐级下降态势。
　　
　　不幸的是，在这个行业里三一重工第一个结结实实地摔回了地面。
　　
　　但三一重工并不认可裁员的说法。7月4日，三一重工执行总裁易小刚就裁员问题接受媒体采访称“绝无此事”。7月6日，三一集团总裁兼董事唐修国表示被裁人员都是考核不及格。本刊记者在北京、沈阳、长沙、常德和昆山等多个三一产业园员工了解到，三一重工对裁员的统一口径是“人员结构优化”。
　　
　　事实上，裁员也是无奈之举。从近两年三一重工的财务状况来看，其经济运行并不健康。2011年，三一重工营业收入507.76亿元，但应收账款却高达113.05亿元，相比于2010年增长了97.36%，2012年第一季度，这一数值增长到了201.23亿元。
　　
　　中欧陆家嘴国际金融研究院执行副院长刘胜军告诉本刊记者：“在经济状况好的时候，应收账款高一些不会对企业的发展有所影响，但如果经济出现转折点或者出现一些问题，大量的应收账款就会迅速转换成坏账，会对资金链造成非常大的压力。”他表示，如果想要降低成本或者说想要降低现金支出，最直接的办法就是裁员，其他的办法很难迅速回笼资金。
　　
　　但本刊记者在采访了数位知情人士后独家获悉，本次裁员的影响面远不止于此。自2011年第四季度开始，先于三一重工开始裁员的是其各地的代理商，有的代理商甚至自身难保。最典型的案例是，三一挖掘机海南代理商已经倒闭，而三一挖掘机也暂时宣告退出海南市场。
　　
　　这种现象也从一个侧面反映出，将进攻性营销运用到极致，甚至在其《作战指导书》中运用令人咋舌的“国骂”理念的三一重工营销模式，在达到一个峰值后，进入自我修正的阶段。
　　
　　遭到诟病的还有其管理模式。据已离职的三一重工分公司的中层郭学军（化名）对本刊记者说：“三一重工的管理模式非常先进，但却面临至少两个现实的难题。”他认为，当新员工逐渐成为已具备一定技能的老员工之后，其纵向上升（被提拔）的意愿与稀缺的中高层职位产生悬殊差距。另外，横向调动通道不够通畅，比如从技术工转为管理人员、部门间调动、分公司间的流动等。
　　
　　不过，就此认为三一重工进入一个拐点，也确实有些危言耸听。需要提醒的是，裁员不是噩梦，放缓也不是坏事，现在到了反思过去那种几乎上瘾的规模化扩张的时候了。
　　
　　“优化名单”
　　
　　7月13日，在经历了变相裁员以及紧急灭火的处理之后，三一重工“裁员门”仍然余波未了。
　　
　　在长沙国家高新技术产业开发区三一大道东端的三一产业园大门口，车间工人刘永锐（化名）向本刊记者表示，他现在仍然担心自己的前途。以至于像他这样一位基层员工也开始关注公司的整体财务状况，并对三一集团上市主体三一重工的应收账款、存货如数家珍。他认为，“如果连这些都不清楚，哪天被炒鱿鱼了还不知道是怎么回事。”
　　
　　此前，同在长沙的宁乡产业园也经过一次裁员风波。7月3日，该园中的三一重工汽车起重机研究院通过各下属所负责人，通知2011年加入的近30名员工，需在7月底离开公司，这几乎是2011年新进员工比例的四分之三。
　　
　　相对于沈阳、上海等地，这里并没有出现因裁员导致的冲突。据被裁员工反映，三一重工给被裁员工留有了一个月时间缓冲期找新工作，并主动赔付被裁员工一个月工资，宿舍也能让他们一直住到8月底。但毕业于西南某大学的陈泽兴（化名）向本刊记者表示，三一重工这么做让他们感到很不舒服，因为跟他们签了三年合同期。现在刚工作一年就被裁掉，已经过了招聘高峰期，此时找工作就很难了。
　　
　　值得注意的是，“三一重工注资经销商与其形成捆绑式、风险共担的合作方式，注资比例在9%左右（按照国家目前的规定，制造商入股经销商股份不得超过10%，而三一重工基本已经接近这一上限）。”范强介绍说。据他介绍，三一重工的大多数经销商都采用这一模式，而这在一定程度上，也让三一重工实现了对经销商的管控，比如查看经销商账目等。而三一重工与代理商之间的合作也变得更为灵活和全面。
　　
　　结果是三一重工乐意见到的。范强所在的区域，三一重机常常会以较高的报价购得旧设备，并成功转化竞争对手的客户。甚至，三一重机通过二手置换完成新车销售的数量甚至一度占据该区域总销量的三分之一以上。而三一重工的竞争对手尤其是外资品牌会不知不觉中发现，自己的挖掘机市场保有量出现不断下降的趋势。
　　
　　狼性营销一个令人咋舌的武器——“国骂”。《三一经销商销售作战指导书》给出的解释是“国骂”是针对那些非常迷信外资品牌的用户（铁杆用户）而采取的一种非常规竞争手段，是一种有效的心理战术能否用好“国骂”，关键看我们对三一企业文化的理解深度。
　　
　　文件还对具体操作过程给出建议：“要注意树立正义凛然的形象，首先自己要有爱国激情，不能纯粹为骂而骂，（那样）容易给人虚假印象，很难打动用户；另外，说服三一老客户提供支持舆论、烘托气氛，也很重要。针对对方对国产品牌的否定，我们可以一方面追问对方对三一产品的了解究竟有多少，另一方面，可以邀请这些外资品牌铁杆用户参观三一昆山工厂或和三一老客户进行交流。”
　　
　　强大的服务体系也是三一重工迅速抢占市场的另一利器。三一挖掘机最大的代理商合肥湘元工程机械有限公司（以下简称合肥湘元）内部人员向本刊透露，“梁稳根曾这样描述三一对售后服务的态度——我们要用偏执的态度，穷尽一切手段，将服务做到无以复加的地步。”
　　
　　在三一重工的网站上，非常明确地标注出该公司第一个在行业里推出了“24小时”服务制——三一重工客户服务部将“24小时完工”作为一项硬性规定写进服务守则。规定对客户提出的服务需求，服务人员必须在24小时之内完成。因客观原因不能在24小时内完成的，也必须及时跟进，并尽最大努力在最短时间内完成。
　　
　　“三一重工在售后服务中的一些做法，是其竞争对手难以达到的。比如，你的挖掘机有零件坏了，它会立刻给你换新的（遍布全国的代理商配件仓库）。甚至若是出现设备停工的状况，三一重工可以迅速调来别的机器，保证客户的工期。”范强认为，三一重工通过一流的服务弥补产品与欧美高端品牌之间尚存的差距。
　　
　　2009年2月1日，三一重工挖掘机安徽总代理商合肥湘元创造了一天销售139台的最高历史销售纪录。这一度成为工程机械行业内的一段佳话，不过，最吸引人的地方还是这一天三一重工为用户准备的100万元促销大礼。
　　
　　也就从这时起，一种比当时主流营销模式——融资租赁更受市场追捧的低首付、零首付模式开始正式登场。当然，日后饱受争议的也正是这种激进的销售模式。
　　
　　蝴蝶效应开始显现。仅仅两年时间，三一重机将低首付、零首付或变相零首付模式从安徽推向了全国多个省市区；业务范围从挖掘机到起重机，甚至二手挖掘机市场。而且，这种新的营销模式不仅被国内本土企业所效仿，甚至连全球知名的跨国企业卡特彼勒等也加入了这一行列。
　　
　　一位行业内某公司主管营销的副总裁颜义洪（化名）对本刊记者说：“比如说，四家企业，三家都在用百分之十首付的时候，另外一家坚持百分之三十，那它的市场份额势必会下降。所以，别人做了，你就很难独善其身。”
　　
　　这当然也遭到了一些业内人士的批评。湖南山河智能机械股份有限公司挖掘机销售总经理颜学社对此曾公开指责：“挖掘机市场竞争已经可以用疯狂和迷茫来形容了！自去年以来，在销售旺季，甚至全年，各品牌促销高潮一浪高过一浪：送家电、赠名车、返现金、送挖机就差送美女了！各种促销手段的目的只有一个：那就是抢用户。”
　　
　　2011年4月13日，中国工程机械工业协会紧急召集行业主要媒体召开交流沟通会，讨论行业该如何理性看待“新模式”所带来的影响。作为行业协会会长的祁俊表示，中国挖掘机市场上的零（低）首付购机现象已经越来越多，有的地区已经非常严重，这个问题将成为影响行业正常发展的潜在威胁。
　　
　　祁俊指出，企业的促销手段越来越疯狂，甚至失去理智，现在演变成零首付竞争而且愈演愈烈。“这种零首付竞争模式，我个人和协会是不赞同的。零首付和购机抽奖、促销是有本质上的区别，存在潜在的风险。”有趣的是，今年5月24日，因个人原因，祁俊申请辞去三一重工独立董事职务。
　　
　　范强认为：“三一重工营销的主线其实就是降低门槛，以最宽松的商务政策作为诱惑，并将回款环节后移。这样的好处在于，可以迅速吸引大批原本未达到购买能力的用户，最终放大销售规模。而风险是，遇到经济出现下滑，三一重工的应收账款和逾期账款会大量增加。”
　　
　　持有同样观点的还有英国工程机械咨询公司董事总经理戴维·菲利普斯。他在接受《金融时报》记者采访时表示，对三一等机械制造商来说，一个突出的问题是他们在销售机器时提供慷慨的信贷条款，导致自身积累下大量债务。
　　
　　果不其然，三一重工的应收账款自2009年起开始迅速增长。当年只有38.52亿元，2010年则已上涨到了57.28亿元，占当年销售收入的16.87%。2011年则成倍增长到了113.05亿元，占销售收入的22.26%，2012年第一季度，应收账款首次超过当期销售收入。菲利普斯表示，债务规模已形成一个“巨大的（财务）泡沫，到某个时点将会破裂，可能会带来可怕的结果”。
　　
　　随之而来的还有另一个问题——如何消化不断增长的存货量。从2000年到2011年，三一重工的营业收入从3.93亿元一直增长到507.76亿元，但存货也相应增长，2000年时存货量价值为1.88亿元，2011年迅速增长到了81.34亿元。而2012年第一季度更是再次迅猛增长到102.92亿元，直逼146.78亿元的营收。
　　
　　“三一是个值得佩服的企业，但并不被尊重。”有业内同行如是评价。
　　
　　扩张！扩张！
　　
　　当然，让三一重工体量迅速膨胀最重要的一个因素是其快速的并购战略。
　　
　　2012年，三一重工突然发力海外收购，让这家在2011年晋升为全球工程机械第六名的大型企业披上了一层新的光环。
　　
　　4月16日，三一重工与德国普茨迈斯特控股有限公司（以下简称普茨迈斯特）联合宣布，双方正式完成收购交割。普茨迈斯特仍将保持经营上的相对独立性，同时，其总部埃尔西塔被定为三一重工在中国以外地区混凝土机械业务的全球总部。