沃尔沃：挑战和风险并存
2013-01-23 11:50:20   来源：新浪财经   评论：0 点击：

　　治理沃尔沃成为李书福过去两年来的战略核心。现在，它遇到了新挑战。
　　
　　一个周末的早晨，我们和瑞典的朋友坐在一间咖啡馆里。咖啡馆坐落在哥德堡著名的国王门大道(Kungsportsavenyn)。同香港的一些街道有点像的是，大道中间走电车，两边走汽车。上午10点多钟，许多商铺刚刚开门营业，街上人并不多。“我们打个赌，随便问问看报纸的人，对中国公司吉利收购沃尔沃有什么看法？90%以上的人是肯定。信不信？”朋友说道。
　　
　　我们拒绝了这个赌局。从到达瑞典以来，遇到人我们就问这个问题，结果是，很大一部分人用“成功”来形容两年前的这场收购。一位出租车司机还在回答完这个问题后，大骂美国人愚蠢。
　　
　　这样的肯定，沃尔沃汽车(以下简称沃尔沃)董事会也感受到了。2011年底，他们决定关闭一家合资工厂。当时，一位董事开玩笑地说，看吧，马上会有媒体说，吉利买了沃尔沃不久就关了一间工厂。董事会担心他们的一个商业决策会闹得满城风雨。谁都知道，哥德堡有50万人，70%的人与沃尔沃有直接或间接的关系，沃尔沃汽车掉一根头发瑞典人民都能觉察到。
　　
　　不曾想到的是——并没有什么大的反响。“一定程度上反映了瑞典民众相信这是一个用商业常识思考问题的管理团队。”在沃尔沃集团总部，董事长办公室负责人袁小林向《中国企业家》回忆道。他2009年加入吉利集团担任兼并与收购总监，目标就是收购沃尔沃，随后来到瑞典，一待就是差不多三年。
　　
　　2012年11月初的哥德堡寒意袭来，几场冬雨过后，太阳愈发少见。而此时的沃尔沃也不平静，它刚刚经历了吉利集团收购后的第一场换帅风波，当地乃至全球媒体对此众说纷纭。
　　
　　更让外界关注的是，与刚收购时2010年、2011年盈利相比，沃尔沃2012年的业绩并不理想，盈利出现了大幅下滑。收购两年多后，沃尔沃中国计划仍然步履蹒跚，“怎么好像并购了半天也没什么动静，在中国什么事儿也没发生啊？”袁小林经常听到这样的担忧与言论。
　　
　　但在他眼里，沃尔沃过去两年走得并不平坦，发生了许多沃尔沃多少年来没有发生的变化，有些变化甚至是剧烈的，两年的磨合沃尔沃取得了成功，而外界并没有看到。他打比方说，这就好比半杯水，他们看到的是这杯水已经有了一半，而有些人看到的是还有一半没有满，而这都是事实。
　　
　　目前，沃尔沃董事会为未来的增长设立了一个目标：希望将全球的销售量从目前的50万辆左右提高到80万辆。李书福为这些目标订立了一个最后期限——2020年。实现这一目标的执行者是全票通过的新任总裁兼首席执行官汉肯·塞缪尔森(HakanSamuelsson)。
　　
　　袁小林承认，对于沃尔沃的未来，无论李书福还是塞缪尔森都面临着巨大的挑战，外部环境的变化加大了调整中沃尔沃的风险。
　　
　　“有些事情是我们需要做的，才能够和竞争对手保持一样的水平，有些事情我们不能饮鸩止渴。为了今天的数据好看，明天却活不下去了。每一个汽车公司都面临着巨大的挑战，有很多结果你必须要选择，你是要A还是要B。”袁如此解释沃尔沃遇到的困难。
　　
　　正如李书福自己预料到的，收购沃尔沃只迈开了万里长征的第一步，对它的拯救远没有结束。也许若干年后，李记录下这些往事，最突出的部分是，在不破坏士气的情况下成功让瑞典人接受了这家中国企业。那么，故事是否还能再进一步，沃尔沃果真在一家东方企业的手中再现辉煌？
　　
　　分离
　　
　　沃尔沃总部位于哥德堡西北部的Hisingen岛上，离市中心大约12公里，这里被称为“沃尔沃城”。
　　
　　沃尔沃集团(ABVolvo)在一个小山包上，低矮的三层小楼。沿着一条羊肠小路，步行下山，就到达了属于吉利的沃尔沃。
　　
　　直到1998年，沃尔沃仍属于山上的沃尔沃集团。1999年初，福特汽车[微博]以64亿美元并购沃尔沃。10年之后，它再次易主。2010年3月，吉利集团以18亿美元的价格从福特手中收购沃尔沃。
　　
　　过去两年多，沃尔沃最大的变化是什么？袁小林认为其中之一就是，沃尔沃从原来福特系统中成功分离出来，尤其是IT系统的独立。
　　
　　在他看来，原先沃尔沃作为AB沃尔沃的一部分也好，还是后来它成为福特的一部分也好，更多的是超级大公司的一小部分。AB沃尔沃是瑞典最大的上市公司，福特是全球数一数二的汽车企业。所以，沃尔沃在它们每个部分当中都是一个很小的份额，这种情况下得到的注意力、支持和它们自身的定位都非常不一样。吉利并购之后，沃尔沃的块头比吉利还要大。沃尔沃要作为一家独立的公司生存下去首先就是成功从福特分离出来，这并非易事，“很多人并没有意识到它可能有多复杂。”
　　
　　根据沃尔沃方面的描述，2010年8月2日吉利收购沃尔沃进行交割，可以说大部分工作宣告完成，但实际上最后沃尔沃与福特真正分开，是在2011年6月，前后差不多用了10个月时间。
　　
　　这10个月里，“脱离福特”一事让其高管团队煞费苦心。“简单地说，两个人原来是一家的，离婚了，到法院签字协议分开，财产也分割好。但是，魔鬼在细节中。实际上财产分割涉及到哪些家具归谁，如果这些家具是你的，可我在这里面的衣服怎么办？那间房子里，我水电已经付到了2014年，你还欠我的。”袁小林如是比喻。他试图说明，在福特旗下已经10年的沃尔沃，身上有深深的福特烙印，各种系统都已经紧紧地连在一起了。
　　
　　各种问题等待解决。有一回，麻烦居然发生在一款软件上。收购之前，在福特大家族里，沃尔沃一直用的是微软[微博]的Windows操作系统及相关软件。每次微软更新操作系统，福特掏钱购买，整个IT系统就可以正常运行了。但沃尔沃从福特分离出来后，遇到Windows系统更新，微软要抬高服务单价。过去，福特全球有40多万人，而沃尔沃只有2万人左右。沃尔沃用什么样的价钱继续购买微软的新系统呢？覆盖哪些范围？这些都需要重新谈判。
　　
　　李书福的并购小组对困难并非没有过预判。在这个团队里，差不多每一个人都有并购公司的经历。他们身经百战，他们知道并购活动中，有五大部分，包括财务、法律、审计、环保节能和IT系统都是要单独谈判的，且IT系统是非常头疼的一块。
　　
　　IT部分几乎相当于一个公司的神经系统。沃尔沃在福特大系统里已经存在了近10年之久，如今，沃尔沃董事会要重建适合自己需求的操作流程，而且还涉及到许多第三方供应商。
　　
　　对于一家汽车公司来说，整个IT系统里，研发系统是最高级的商业机密。据一位熟知汽车并购的专家称，2008年左右，印度塔塔买下福特旗下捷豹和路虎，当时也涉及到切换IT系统问题。塔塔专门请来技术、法律方面的顾问，经过半年的努力后，还是无法脱离。直到去年11月，捷豹和路虎还在使用福特的IT系统。
　　
　　可能是有了前车之鉴，福特作为沃尔沃的前大股东，在帮助后者从福特IT系统分离的过程中扮演了重要角色。“他们做了非常细致的工作。”袁小林说道。
　　
　　福特、沃尔沃和部分软件服务商迅速组成一个小团队，一方面他们把沃尔沃每一个模块独立出来；另一方面，他们要保证与福特IT系统每一个模块分开的过程中，以及断开那一刻开始，沃尔沃的研发系统、生产系统和销售系统还能照常运行。幸运的是，沃尔沃与福特成功分离了。
　　
　　治理
　　
　　除了脱离福特母体、渐渐磨合适应中国新东家，沃尔沃两年来最重要的事就是重振全球业绩，但这并不顺利。
　　
　　最初，沃尔沃重组了福特时代孱弱的董事会。新的掌权者认识到，当规模比吉利还要巨大的沃尔沃开始从自身出发，考虑要达到一个什么状态，以及与长久目标之间的距离怎么样来弥合的时候，摆在面前的是一个非常现实的问题，那就是在把沃尔沃的战略问题想清楚之后，要拿出解决办法。这一切的核心是，怎么治理这家公司。